导读：在过去30多年的中国商业发展史上，中国家电业巨擎海尔集团书写了浓墨重彩的一笔。
互联网时代下，原有的生产方式与经济结构被颠覆，市场与行业发展路径被重塑。
面对极大挑战，身处传统家电行业海尔却紧扣互联网脉搏，首创人单合一模式转型成为无边界的平台企业。
8月15日，在成都举办的在“2018福布斯中国创新峰会”（以下简称“峰会”）现场，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏通过“为什么、怎么做、做什么”的逻辑层次讲述了网络时代下企业如何破旧立新，也针对海尔集团的持续创新做了全新的阐述。
以下为张瑞敏的“海尔：以人单合一模式创物联网生态品牌” 主题演讲的精华内容，Enjoy:
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏
美国管理学家西蒙斯涅克提出“中心-为什么，中间-怎么做，最外圈-做什么”黄金圈理论，这对每个人的人生规划和企业的战略都非常有用。
我们每个个体应该认清我们现在到底要走向哪里，沿着什么方向怎么落地，通过做什么达到一个什么目标。
这个理论也符合哲学的三论：认识论、方法论、目的论。
认识论就是认识到应该做什么，方法论就是用什么方法什么路径去实现这个方向，目的论就是我要达到的目标。
对于海尔而言，海尔就是要颠覆今天的传统管理，要破旧立新，要树立一个新的模式。
怎么做？就是我们自己要做一个和物联网合拍的管理模式，即“人单合一”。
做什么呢？达到的目标就是一定要以人单合一模式引领物联网范式。
01 海尔为什么一定要破旧立新？
到了互联网时代，互联网的本质的特征就是三个无：无界、无价、无序。
所谓无界就是没有边界，互联网没有边界。无价，即我们很多东西已经边际成本趋向于零或者就是零，我们可以免费获取很多资源。
无序是最重要的，就是没有秩序，处在混沌状态，而创新就是在混沌边缘产生的。
所以，经典管理都被颠覆。
经典管理的三位先驱：泰勒（效率理论，即流水线大规模制造）、韦伯（组织之父，层级制）、法约尔（职能管理，即各个职能部门的职能平衡）。
现在是大规模定制、零距离、网络组织，因此三位先驱创立的经典管理都被颠覆。
我一直强调，没有成功的企业，只有时代的企业，就是所有的企业都是为时代而生。
任何企业所谓的成功之路不过是踏上时代的节拍，但是我们是人不是神，谁也不可能永远踏准时代的节拍，时代变化瞬息万变，所以必须要自我颠覆。
同时，即便是发展得很好的企业说自己有核心竞争力，其实它所需要的不仅仅是核心竞争力，当下更重要的或许是动态能力，即美国经济学家大卫提斯提出的动态能力。
所谓动态能力，就是更新核心竞争力的能力，核心竞争力应随着时代的变化而改变，如果不能自我颠覆就会被时代颠覆。
海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。
正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！
这是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在其著作《海尔是海——张瑞敏随笔选录》对海尔的管理经营艺术的阐述。
过去10多年来，该著述广为流传，从中，大家领悟张瑞敏如何把海尔由一个濒临破产的小厂，转变成一个全球性的大企业。
02 怎么破旧立新
必须按照物联网时代要求创造一个新的经济模式、商业模式。
海尔提出了“人单合一”新的商业模式，简单讲，人就是员工，单就是用户需求，把员工和用户需求连接到一起。
自2005年，海尔提出人单合一，到今天已经13年时间，这个模式现在在国际会议上也是用这个音译“Rendanheyi”，就是说人单合一已经被普遍接受了。
当下，用户的个性化需求随时变化，所以我们必须根据用户的需求改变自己，而不是让用户跟着我们改变。
人单合一模式的主要要素有很多，简单说，第一是组织，第二是薪酬。
海尔几年前就组织改变了，把海尔的1.2万名中层管理者全部去掉，给到两条新的路径：自主创业或离开。
所以海尔已经变成一个创业的平台。给所有人一种管理者的感受，而不是一个被管理者，就像美国管理大师德鲁克说的每个人都是自己的CEO，每个人都是创客。
第二，薪酬方面，所有的企业里薪酬都是驱动力，我们把企业定薪改变成用户付薪，即可以创造用户价值就可以分享价值，如果不能你就必须解散。
在我看来，“人单合一”恰恰是让每个人自主创业，自主创业他就可以得到创业价值相对应的股权，同时他也可以得到他应该得到的收益。
目前，“人单合一”模式体现出了一定的生命力。哈佛商学院已经在2015年和2018年三年的时间里，两次以“人单合一”模式从不同角度做了两个案例。
第一个案例是2015年做的“海尔与用户零距离”，这就体现出物联网的思维；第二个案例是2018年做的“海尔是一家孵化创客的中国企业”，企业都是出产品的，但是海尔是出创客的。
“人单合一”就是让每个人发挥自己的创造能力。
03 通过做什么来实现破旧立新？
简单地说，即以人单合一模式引领物联网范式。总结为三个“生”：生态圈、生态收入、生态品牌。
所谓的生态圈就是能够满足用户的体验，现在不管是传统企业、电商的顾客都是匿名的，顾客本身的体验其实有限。
从研发角度讲也一样，过去的研发就是瀑布式的，但研发应该是迭代，所以研发需根据用户的需求再来迭代，所以这个其实就是物联网所说的社群经济。生态圈是建立社群经济。
第二，生态收入。所谓生态收入就是用户所要的并不是单一产品的服务，需要的而是一个整体的综合的全方位的服务。
举个例子，洗衣机不是单独“我满足你”形式的洗衣机，洗衣机联合了2千多家服装行业，还有洗衣机行业，联合起来给用户提供一个全方位的解决方案。
这就形成一个生态收入。因为产品只是载体，所以生态收入与“边际收益递减”不同，生态收入可以实现逆向的“边际收益递增”，我可以获取更多的生态收入。
第三，生态品牌，传统时代的品牌是产品品牌，就靠品牌溢价，比如耐克、阿迪达斯；互联网时代的品牌是平台品牌，互联网式的电商，给到品牌企业或为品牌代工的企业两类传统品牌很大的平台。
但是现在应该是生态溢价，也就是说应该做生态品牌，让每个攸关方共同为增加用户体验而增加自己的价值，这是和传统品牌不一样的，最重要的是生态品牌它是进化的。
美国连线杂志的总编凯文凯利有一句话说得非常经典，“所有的企业，所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎于不朽”。
为什么呢？因为企业要的是增长，而城市要的是进化，像热带雨林一样不会灭亡，我们希望把品牌变成进化的品牌。
我到英国伦敦参加一个国际会议，我专程瞻仰了马克思墓，他墓志铭有一句话“哲学家们只是用不同方式解释了世界，而问题的关键在于改变世界”。
当然改变世界的前提和必要条件就是认识世界，认识了世界之后要改变世界，改变我们自己，就是利用物联网创造更加美好的生活，也就像美国苹果的前CEO乔布斯所说的“活着就是要改变世界。”
让我们改变自己，改变世界，创造更加美好的生活。
来源：福布斯 (ID: forbes_china)
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推荐语：《海尔是海：张瑞敏随笔选录(精装》是作者在海尔各个发展阶段亲撰文字的荟集：既有洞若观火的审时度势，又有信手拈来的以小见大；既有如履薄冰的战战兢兢，又有舍我其谁的当仁不让；既勇立潮头上下求索，又以史为鉴知勃亡忽焉……可见得作者管理思想的精一脉络，更可见知行合一之妙不可言。
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