【朋友说】从上世纪90年代末到海尔采访张瑞敏，至今我们相识已经十六、七年。1999年我写过《张瑞敏：超越无止境》；2003年也写过《海尔SBU的效度与限度——与张瑞敏商榷》，运用科斯的公司理论讨论海尔变革的边界与成本问题，张瑞敏后来在CEO讲话中回应说，互联网可以解决过去解决不了的一些管理问题。我受张瑞敏影响最深的地方，是他“自以为非”的理念，就像他常说的，没有成功的企业，只有时代的企业，我们现在的一切探索都是在进行之中。
虽然相识多年，我和张瑞敏见面并不多。去年为了录制第一财经和复旦管理学奖励基金会合作的《改变世界——中国杰出企业家管理访谈录》，我去海尔采访他，录了一个多小时的节目。他见到我的第一句话是，“当了总编辑就不出来了？”我说：“张总你这是在批评我的官僚主义啊，一定改正。”可惜现在不当总编辑了，似乎更忙了。
彼得•德鲁克是我和张瑞敏都非常推崇的管理思想家。这位奥地利出生的大师活了96岁，2005年"双11"那天去世，今年刚好是他去世十周年。“彼得•德鲁克全球论坛”于2009年首次推出，每届都邀请全球顶级管理学家如C.K.普拉哈拉德（核心竞争力理论两位创始人之一）、查尔斯•汉迪、菲利普•科特勒等演讲。今年11月5日，在维也纳举行的第七届“彼得•德鲁克全球论坛”上，张瑞敏应邀演讲，用短短十分钟阐释了海尔如何探索人性化的企业实践。本文就是根据张瑞敏演讲所做的阐释。
——秦朔
粉丝张瑞敏来到了维也纳，德鲁克的故乡。
这位“欧洲所熟知的最著名的中国CEO”，在11月5日举行的彼得•德鲁克全球论坛上，用10分钟对海尔如何探索人性化的企业做了阐释。“我自己本人就是德鲁克的粉丝。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在演讲中开门见山，或许他是已故现代管理学之父拥趸中最大腕的一个。
彼得•德鲁克 （Peter F．Drucker）
31年间，海尔从街道小厂成为全球最大的白电制造商。张瑞敏一直努力将德鲁克的思想融入企业的发展，如今，这家公司因其特立独行在同行眼里稍显另类，相似的是，德鲁克的很多想法也异于同时代的管理学家。长久以来，张瑞敏只关注两部分人，员工和用户；在他看来，企业的目的只有一个——创造顾客。与德鲁克的观点如出一辙。
几天后，张瑞敏在伦敦被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”，这一全球最具影响力的管理奖项首次颁给了中国企业家。外界的看法是，海尔的实践甚至要比德鲁克的理论更进一步。张瑞敏认为，在互联网的压力下，被隔离的员工和用户必须结合起来，因而此前的管理模式也要随之而变。他告诉Thinkers50创始人之一斯图尔特•克雷纳，这样做的风险非常大，“原来的都要打碎，然后重新来组织”。
张瑞敏获得“最佳理念实践奖”（Ideas Into Practice Award）
管理没有终结的答案
张瑞敏最近正在读《硅谷生态圈》，是美国经济趋势基金会创始人杰里米•里夫金推荐的。后者提出的利用GPS、传感器收集利用大数据、推动分享经济等新理念，海尔目前都在实践。
张瑞敏说，他现在差不多平均一周看两本书。“我从来没有遇到过像你这样读过这么多管理学书籍并积极思考的CEO。”另一位Thinkers50创始人德•迪尔洛夫对此惊讶。不过张瑞敏学习最多的还是德鲁克。
80年代，德鲁克的《卓有成效的管理者》深深震撼了张瑞敏。作者对企业和员工的定义跟西方很多管理学家都不一样。彼时，30多岁的张瑞敏刚刚接手处于倒闭边缘的海尔，“那时候车间里面大部分的窗户没了，因为没有钱买烤火煤，所有人把木头窗子卸下来烧火。”30多年之后，张瑞敏站在彼得•德鲁克全球论坛上，面对500多名观众回忆起这段经历。
张瑞敏从不讳言，海尔在整个发展过程中，主要就是学习了德鲁克的思想。德鲁克的观点是，如果没有成果，只有管的这些人，那么管理人员，是没有必要存在的；关于员工，他则希望他们有更大的发挥空间。在谈到海尔的发展经验时，张瑞敏曾这样总结：“一个公司重要的是变成人性化公司，把员工的积极性发挥到极致。”换成德鲁克的名言就是，每个人都应该成为自己的CEO。
本届“彼得•德鲁克全球论坛”上，张瑞敏是唯一受邀发言的中国企业家
张瑞敏在很多演讲中都说过：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”当海尔发展成几万人的公司，从小舢板变成航空母舰，这句话被更多地提及。管理模式怎样随势而变？遇到类似困惑的不只海尔，还有IBM、通用，以及倒下的的柯达、诺基亚。
张瑞敏直言，海尔现在这种组织型式，是根据互联网带来的挑战和机会所进行的变革的结果。他的目标不是让海尔成为跨国公司，而是成为一家互联网企业。他将亲手缔造的两千亿规模的企业航母拆成了一个个小单元，期望充分激发每个单元的活力，最终组成一支航母编队。
这种颠覆在管理学发展史上前无古人。实际上，为了找到学习的样板，张瑞敏专程到美国向管理界非常有名的学者加里•哈默尔求教，对方回答：“我走访了全世界很多公司，还没有大公司这样做的。”
“这是不是一场赌博呢？”《金融时报》副主编安德鲁•希尔问张瑞敏。张瑞敏承认遇到了一个非常大的挑战，因为以前中国企业没有自己的管理思想和模式，从国外“拿”来就行，“但现在没有路标了，只能自己来做。”张瑞敏说，“与其坐以待毙，不如奋起一搏。”
“我可以做组织设计师”
斯图尔特•克雷纳在和张瑞敏交流时，饶有兴趣地问起：“每天早晨醒来，驱使您做事的最大动力是什么？”张瑞敏答道：“我每天考虑的是给每个人创造一个空间，能把他们的价值充分发挥出来。未必一定在海尔，它只是一个平台，谁来都行。”
海尔正在进行上述变革，原来金字塔状的科层制变成网络性的组织。封闭的传统企业以自我为中心，海尔则要成为互联网上的一个节点，将各种资源联合起来。张瑞敏用他发现的一个悖论来说明这么做的原因：硅谷的初创企业在成为大公司前有很多创新，一旦壮大了却通过科层制压制创新；他们看到某个公司可能会对自己造成威胁，就收过来，目的不是为了发展，而是保证自己不出问题。
“可不可以把大公司拆成许多小公司，让大家自己来创业？”张瑞敏已然这样做了。互联网时代，传统的分工式变成分布式，由此带来去中心化和去中介化。接下来的故事为很多人所熟悉，海尔用了两年时间从8.6万人“瘦身”至6万，被去掉的相当一部分是中层管理者。海尔不再是一个管理机构，而是数千个小公司构成的创业平台，每个员工都可以创业。张瑞敏称之为创造性重组，原有的都被打碎，然后重新来组织。
海尔集团总部
随着企业一起转型的还有员工和客户。员工原来的定位是被雇佣者和执行者，现在变成创业者和合伙人。如果做得好，还可以入股成为股权持有者，为此海尔一下子冒出很多股东。原来企业面对的顾客，变成了互联网的节点——用户，海尔根据用户的要求来改变，用户融入企业共同创造新价值。今年哈佛商学院把它写成了一个案例，受到师生的欢迎。
安德鲁•希尔对此的总结颇为到位，“海尔正处于不断演进的过程中，中国部分在推进小微化；张瑞敏的角色已经转变到要求小微企业变得更加开放，让他们能够自己决定，利用外部资源和资本”。
10年前，张瑞敏每天忙于研究市场变化、召开各种会议，制定战略和目标，然后分解到各个部门。现在，他只需要盯住创业团队，关注能不能吸引风投，全球最好的资源愿不愿意来。
“那么CEO还有没有存在的必要性？”安德鲁•希尔问道。张瑞敏的回答很干脆：“可能总需要有人来研究和设计吧，我可以做他们的组织设计师。”
海尔经验输出海外？
在张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之后，主办方这样解释其获奖的原因：“海尔的管理真的具有启发意义和创新精神，过去我们从西方的企业寻求灵感，现在放眼全球，海尔就是在管理创新上最杰出的企业之一。”在他们看来，海尔给员工极大的自由，来激发创业灵感、弱化层级结构、去除中间层，比很多的西方企业更开放、自由和合作。安德鲁•希尔的评价更为直接：“看了海尔的发展历程，我感觉，（张瑞敏）所做的比德克鲁所创造的更进一步。”
全球知名管理学家及媒体对海尔给予如此高的评价，一方面在于他们惊讶海尔的重大战略调整和管理变革都由同一人主导；另一方面，面对互联网时代的用户需求个性化，依据职能和职位进行分工的科层制已经力不从心，需要树立新的管理模式成为可以指引方向的路标。
美国人曾尝试“全体共治”的理念，也就是让每个员工都参与管理。8年来，所有参加试验的企业最大的才1500人，而且并不成功。环视全球商业界，找不到第二家海尔这样规模和务实的公司还在实践那些创新的理念。“海尔经验”可以输出吗？
海尔兄弟
海尔正在积极推动将演进中的模式复制到其海外子公司。张瑞敏表示，一些分公司能够接受，但要根据当地的实际情况做方案，让当地人充分理解，由他们来操作。在部分国家也遇到了挑战，例如美国，有12个人立即辞职不干了。
据张瑞敏的观察，最近几个月到海尔取经的企业明显增多。他们很着急，开口就问：“能不能把怎么改的给我们一份？我们照着改，马上就能改。”美国一家大公司来过之后，对海尔的改造非常感兴趣，说什么时候试验成功了，他们直接“拿”过去。
对此，张瑞敏保持谨慎的态度：“转型真得小心，不能指望立竿见影。”即便是海尔，转了10年，也始终是扭着秧歌前进。在当前快速变化的商业环境下，海尔模式还不是一个现成的“药方”。在俄罗斯，海尔已经有了模式落地的初步效果，在欧洲更大范围内，如何解决文化融合、法律法规和海尔模式相容的问题，张瑞敏说，“本质上在于你到底把人当成工具还是当成目的。像康德说的，人是目的，不是工具。全世界人其实都一样，谁不希望发挥自己的价值，只不过各个国家有各个国家的文化或法律，只不过是要让它更加适应当地的法律，但在本质上不会变。”