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形容优质服务的成语-海底捞 那么多人,那么多的优质服务,是如何管理出来的?

作者:车型网
日期:2020-04-03 07:48:47
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中国火锅餐饮集团TOP5,海底捞连续几年排名第一,这样的企业,必然有可借鉴的管理之道。


你了解火锅江湖吗?

先看中国火锅餐饮集团TOP5,除了海底捞,你都去过哪家了呀?


火锅的三大派系,你平常喜欢哪一派?


从市场规模来,2017年火锅品类占整个中餐市场13.7%份额。海底捞占中高端火锅细分市场额的 8.5%,约占川式中高端火锅市场的13.3%。


海底捞的业务数据

看看海底捞和第二名的竞争。


在海底捞2017财报中显示,320家门店,50299名员工,员工成本31亿元,占营业收入占比31%,员工人均6.2万元,呷哺呷哺738家店,员工成本8.33亿,占营业成本22.7元,员工人均3.9万。


总结:从收入、年客流量、增长率等关键绩效指标看,海底捞在主要中式餐饮品牌中排名第一。在全球的中餐市场,也占据领先地位。


海底捞高管怎么看管理?

海底捞联合创始人、董事施永宏曾做过一次演讲,我们给大家总结出来几个问答:


1.海底捞为什么要做组织变革


施永宏:在海底捞组织变革之前,门店在切一个澳洲牛肉,切到四分之一的时候,发现有一块淤血,就通知中央厨房,中央厨房找采购,采购去找供应商,那供应商说,我怎么办?我去退给海外?


其实就是一块牛肉,哪怕扔了,损失的只是牛肉的成本,但部门相互推诿,害怕承担责任,造成这块牛肉的成本到底是多少无法估量。这是我们要进行组织变革的决心。


2.海底捞组织变革最大的变化是什么?


施永宏:职能部门从成本中心转为利润中心, 比如海底捞人力资源成立咨询公司,以前一年的招聘量是两三万人,现在一年招聘量是十万人。


财务成立了海晟通咨询公司,工程部做成了“蜀韵东方”的工程公司;中央厨房做成了蜀海供应链;原来炒料,后来做成了颐海,还独立去香港上市,现在市值大概120亿港币;信息部也是,我们跟用友成立了“红火台”,专门做餐饮技术信息的研发。


3.海底捞如何围绕消费者变化?


施永宏:我们不做正宗,我们做好吃。正宗和好吃是不一样的。


对于消费者来说,正宗是指的他从小喜欢吃的东西,我们的正宗并不是他的正宗。


我们不敢把一个正宗的东西推给不同地方的消费者,不同区域采取不同的策略。


海底捞最初开到西安,消费者说麻得喘不过气,我们就把麻去掉;北京的消费者说“你们那么油”,我们就把油减少;到了云贵,我们要增加酸;到了新加坡、美国,我们就增加咖喱风味,迎合当地消费者口味。


4.如何让员工的目标和公司目标保持一致?


施永宏:我们从1994年到现在,管理的制度从无到有,从简到繁。


出一个事情就出个制度,结果制度太多,管理成本大,员工理解也会有问题。


所以现在开始砍,把所有繁琐的制度往下砍,要回到简的阶段。


如果各位正好在简到繁的阶段希望大家打住,因为你最后还是要回归到简,用简就可以了。


5.如何解决员工成本持续上涨的问题?


施永宏:我们做计件工资。


西安试点的第一家店,有108张桌子,每天要做660桌,当时传菜组平时是6个人,周末8个(加两个钟点工),我问人不够用?店长说不够,上菜窗口有菜没人传。


实行计件工资后,我说从今天起端一盘菜4毛,谁都可以来端。


从那天起,上菜窗口就变成排队等菜。因为上菜高峰洗碗间、小吃房都比较闲,他们就都来端菜。


实行了两个月,这个店的人员从240人降到180人。公司支出没变,但员工平均收入增长30%。


6.员工岗位标准和评价怎么定?谁来定?


施永宏:管理者不够懂岗位,海底捞的岗位职责是岗位上的员工来定的。


比如,做一件事的时间,员工写了5分钟。


我跟他说2分钟行不行?员工说那不行,得4分钟。


我说,那3分钟行不行?员工说行。标准就这样定出来了。


后来这个员工跟我说,其实2分钟也可以。


这里有一个原则,你要让员工自己写、自己定。而且你让哪个人写很重要,我当时选的是门店表现最优秀的上菜员写的,而不是普通人。


7.企业小的时候怎么“亲情化”?


施永宏:在企业比较小的时候,亲情化工作会相对重要一些,因为没有钱,只能靠情怀。


我们当时规模小的时候是这么做的:


1)安排些“不花钱”的活动


员工一有空闲的时候,我会带着员工去公园逛一逛,买当时一毛钱一袋的瓜子,我带员工最奢侈的就是照相,因为要买好几卷胶卷。


2)做家访


因为店比较小,员工来自于附近的农村,那我可以做家访,做家访不用花多少钱,我提的最贵重的伴手礼就是南方黑芝麻糊


8.如何提高员工的忠诚度?


施永宏:没有谁对谁忠诚,只有谁对谁尊重。


你尊重我我就尊重你,其实人性就是这样的。不是谁忠诚于谁,是尊重,我们要给予对方足够的尊重。


尊重不是放纵,这是第一点。第二,我们当年的高收入并不是体现在工资上。


海底捞最早那批人,我一个月五十块钱,员工也是五十块钱,慢慢涨到六十、七十、八十。


收入差别来源于哪里?那个时候我们就敢给奖励,只要客人表扬一次就给他五块钱,一次奖工资的十分之一了。


每天早上开会:昨天晚上某某某被表扬两次,奖十块钱;某某某被表扬三次,奖十五块钱。


这个零星的表扬非常有效,这个表扬能给员工带来比工资还多的奖金,是收入的主要来源。


海底捞完善的人力资源体系

海底捞核心竞争力其实是四大体系,人力资源体系、供应链体系、食品安全体系、财务管理体系,我们重点说一下人力资源体系:


1.四个小组织


2016年年中,海底捞重组了内部组织,实行扁平化管理,共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。


总部


控制门店管理的核心环节,包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等,以保障标准化、规模化增长。


教练团队


为店长提供指导、建议及评估,目前共有13名教练,直接向首席运营官杨利娟报告。


门店自主选择教练,教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩,从而保证教练给予门店充分的指导和支持。


餐厅


直接向总部管理层汇报,店长负责餐厅的日常营运管理,包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等,店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。


店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。


邻近的餐厅组成抱团小组,一般由5至18 家餐厅组成,通常以存在师徒关系的门店为主,并以有能力的店长担任组长。


抱团小组


内餐厅互助,共享信息和资源,共同解决区域问题,拓展及经营新店,并进行落后店辅导,通过自我管理,提高整体管理效率。


目前已成立37 个抱团小组,涵盖超过300 家餐厅。


2.海底捞的师徒制


1)新店长的培养


连锁火锅开店和扩张的核心是“店长”,店长要参与新餐厅设立的各个环节。


而海底捞能够形成有口皆碑的服务,依赖于其超强的“店长”筛选和培训机制。


截至目前,海底捞共有320名的现任店长和超过200名的储备店长。


店长如何选拔,至少是从事10 个职务经历的员工参加培训,培训后通过考试和评估的,有资格晋升为大堂经理;再由店长推荐候选人参加店长培训,培训结束通过评估,有机会成为店长。


如果候选人培训后未通过评估,则店长和候选人须支付培训费用。


而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位,他的师傅和师爷将受到经济的损失。


另一方面,店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成,还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成,促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长,并带领、指导他们开拓新门店。


2)员工的培养


员工的培养也采用师傅制,每一位员工入职时均获配一位师傅,在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。


至申请上市时,海底捞已有5万多名员工,包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000多人。


海底捞的员工晋升,有是从初级、中级、高级,大店经理、店经理......一级级往上升的,绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职, 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。


3.海底捞的计件工资制


海底捞行为什么要实施计件工资?


一方面海底捞的薪酬体系发展到现在出现了瓶颈,需要突破;


另一方面海底捞倡导“双手改变命运”,希望员工能通过自己的努力拿到更高的工资,这样也可以与同行拉开差距,更具备竞争力。


计件工资的优点、缺点


优点


有效提高了各个岗位员工的效率与工作热情,他们的收入也大幅度提高了,但是我们的人工成本基本不变,因为我们人员减少了。


缺点


团队协作精神可能会受到一些影响,这是我们要重视并加强管理的。


计件工资跟“阿米巴”的原理一样,以前不同岗位不同部门测的是数据,现在海底捞将他运用到实践当中去。


海底捞员工的每个岗位HR有估算,即公司希望给这个岗位发多少工资;通过这个门店历史上的数据,比如传菜组的平均工资是多少,然后想提高多少或者降低多少,再结合服务人数来确定单价。


每个岗位的单价制定、工作量如何确定?


首先得给岗位分级,餐厅总共45个岗位,分成高级、中级和初级三类,设计薪酬之前对不同级别岗位的工资心中有数。


然后开始试验,海底捞当时在西安做试点,先从最简单的岗位做起,比如传菜员,计算传菜员的数量和薪酬,这个月卖了多少桌,平均每桌多少托盘,测算下来先定个单价,注意试验阶段这是员工是额外的收入,他原来的工资照拿。


海底捞盈利就分红,分红只跟店经理有关系,跟成本没关系,开业后只要开始赚钱了,就能分红。


4.海底捞的考核体系


利用柔性考核激励员工保证服务质量。餐饮行业过分强调KPI等结果性指标反而会造成制度变形,降低顾客的消费体验。


为了能够保障优质服务和快速扩张,海底捞考核客户满意度、员工积极性、干部培养这三个柔性指标。


海底捞通过委派独立第三方神秘嘉宾,到店体验评级的方式,对各个门店进行评估。


神秘嘉宾就服务质量、服务员的敬业程度、食物质量、餐厅环境四个维度,对餐厅给出A、B、C三个等级。


餐厅评级与店长评级挂钩,与员工未来发展密切相关。


2017年,海底捞派出了1800位神秘嘉宾,其中国内1600名,国外200名。


具体到岗位级考核,海底捞考核界限也非常清晰令人信服,每个岗位的价格是全国统一的,初级岗位升级到中级再到高级需要考证。


员工可以通过员工号在手机端去学习培训资料,实际技能学会了可以直接跟上级说让他来考核,由店经理来确认合不合格。


以后只要考核通过的那个岗位出现空缺他马上就可以顶上去。


海底捞45个岗位大概是按1:1:1的比例来,灵活的做出一些调整,接触客人的岗位基本上都属于高级。


在计算价格时,要注意哪些活不愿意干的,针对这些岗位价格就要定高一些。


针对抢活的情况由店长来处理,给员工差评或让员工降级,比如从高级降到初级。


某些岗位计件,某些岗位用绩效工资。


我们管理层是不计件的,比如领班拿高级员工平均工资一定的倍数,大堂经理就是拿领班平均工资的一定倍数。


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