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综合性评语-年终综合评价应该这样搞?

作者:车型网
日期:2020-01-31 11:10:36
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2019年节后第一天,离猪年除夕还有一个月的时间。多数企业要么跟催应收账款,要么着手规划和布局新一年工作重点。除此之外,还有一件必不可少的重要工作需要在年底紧锣密鼓地完成,那就是年终综合评价。如果少了这项工作,年终奖金都不好发。甚至年终综合评价如果做不好,很可能不但花了钱,还收不到效果;严重的甚至造成企业上下怨声载道、得不偿失。


该怎样做才能让大多数员工公平、满意呢?年终的综合评价该怎么做呢?


首先,对各个层级员工评价什么,用什么考评方式要有一个系统性的谋划。


一般而言,对员工评价要从素质、能力、业绩等方面组成。针对企业不同规模、不同层级的员工可分别设置考核方式组合。




比如:


对高管层的业绩以年度业绩或年度目标考核为主,并结合述职评价+360评估。高管的述职主要是公司经营层高管对董事会(董事长或总经理)的述职,由董事会(董事长或总经理)做出述职评价。360评价则将评价者范围进行扩大,兼顾不同的角度。


对中层的业绩以季度或月度业绩或目标考核的综合成绩为主。企业规模小,则可同高管一起向董事长或总经理述职。企业规模大,可以分层次述职,各中层向分管高层述职即可。360评价的上级、同级、下级响应调整,对应相应的评价关系。


基层员工相对简单,以月度业绩或目标考核的综合成绩为主,结合年度素质能力评估。


其次,从企业到部门机构再到员工个人要一步步规划。


第一步,要根据企业年度效益情况,划定年度评价的总体基调。


比如:年度奖金总额;各评价等级比例或人数(优秀、良好、一般、较差)


第二步,要根据部门机构绩效排名或实际贡献,划定部门机构奖金总额、标准及员工各评价等级比例或人数。


即表现优秀的部门机构,优秀的员工比例就多;表现不好的部门机构,优秀的员工比例就少。


第三步,各部门机构根据员工真实的价值贡献进行评价。这一步分管高层及人力资源部门要把好关,防止轮流坐庄或考核不严的情况发生。


一般而言,业绩或目标考核是建立在从上而下层层分解,从下而上层层支撑绩效目标体系的基础上。也就是企业与个人是一荣俱荣、一损俱损的关系。如果没有科学合理的目标体系做支撑,这一步很难找到对应的基础。


再次,年终综合评价还要做绩效分析、个人改进计划。


年终综合评价不仅是奖金兑现的依据,更是下一周期业绩改进、个人提升的“指针”。通过业绩或目标考核的分析,可以找到绩效短板,在下一周期制订针对性的措施计划来进行改进。通过能力评价、素质测评找到个人素质能力的短板,一方面,为个人提升找到了方向。另一方面也为人力资源部门提供了培训需求。方便人力资源部门针对性的制订培训计划,开设培训课程。


当然,不同的企业在实际实施中,遇到的问题不同。合易咨询服务过上千家企业,积累了丰富的运作经验,为不少企业专门做年终定制化的综合评价方案,并开发了360素质能力测评系统。如果您企业在年终评价中出现什么问题,欢迎来电来函咨询!


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