关键词不能为空

位置:云林新闻励志网 > 经典语句 > 组织发展口号-组织发展资深专家谈:战略共创实施全套方案

组织发展口号-组织发展资深专家谈:战略共创实施全套方案

作者:车型网
日期:2020-01-31 20:17:58
阅读:

如何了解真实的业务需求和项目团队组建。


OD顾问们在共创过程中能插上一脚嘛?


答案是,肯定能插!但,是不是你这个顾问来插,就取决于业务老板对你的信任度了。


要想能够成为老板们身边所信赖的“谋士”,我认为至少需要做到以下两方面:





结合自身经验为例


我常问自己的三个问题是:


1.有机会和业务一起开各类重要会议嘛?


2. 能听得懂关键业务的价值增值过程嘛?


3. 了解业务老板们在工作中的痛点嘛?


如果这三个问题你都能够说出他们所认同的“道道”来,那么你在老板们的心目中至少已有一席之地。


同样也有三个问题可以扪心自问:


1.了解什么样的内容才称得上叫战略嘛?


2.熟悉战略共创的常见工具嘛?


3.具备与老板们一起对话的引导/干预能力嘛?


如果回答同样也是“Yes”,那么你就自然有机会和老板们一起共创战略。







当然,如果你回答说做不到全部的六点,我建议还是要继续努力,并勇于尝试,因为这些都是手感,做了才能进步。


然后,我们来说说项目团队组建的事儿。如此“生死攸关”的战略共创,仅靠OD顾问是绝对做不好的。


举自己亲身经历的案例来讲,在帮助一个规模为2300人的业务单位进行战略共创时,项目成员就包含了四类重要角色:


1.人力资源业务伙伴


2. 业务单位内部的运营管理专家


3.业务一把手


4.还有你






战略共创


回复“需求访谈”


领取需求访谈表格工具包




所谓战略共创,我的心得就是帮助参与者敞开心扉,在“顺势而为”与“人定胜天”之间找到最佳平衡点,并形成共识。


这样一来,共创前的需求调研就显得非常重要。大家可以在我提供的“需求访谈表格”中看到常见的问题列表


举例来讲,我在与其中一位高级经理访谈时,他就提到,以前的战略共创过程就是一个集中的改善项目罗列及分派大会,没有战略的感觉,而且并没有很好的落地效果。


我就追问,为什么不能很好的落地呢?他说,因为小组讨论的时候,大家都遵循谁提改善点谁负责落地的规则,这样导致一些明显而重要的改善点没人愿意提,因为多说多做,不说不做,平时都已经忙得像狗一样了,又何必再给自己添堵呢?


战略共创前,要先达成心与心的真正连接,与此同时,还需要进一步调动大家参与的积极性。于是,开启“心与心连接”大门的管理层动员就应运而生。


我们采取了“明确意义,邀请准备”的战术。提前两周在管理层例会上做了需求调研的汇总分析,并明确了此次核心思路:畅想未来高于改善现状;文化反思高于运营管理;共识形成高于责任分派。


“邀请准备”,就是在战略共创前,每个参与者都需要做功课,我们将所有参与者分成不同小组,每组都分到了一个与战略共创相关的小课题,需要摒弃竖井思维,站在决策层的高度进行调研分析,并到工作坊现场去分享结果,当然,组织发展顾问要提供相应的技术支持。


这样一来,就像办一桌酒宴,战略共创的项目团队负责烹饪方法的研制,参与者负责菜肴的选购,各司其职,分头准备。






如何设计战略共创会的整体框架


回复“SWOT”


领取SWOT工具包


不同的业务模式,不同的运营现状,不同的参与人员,甚至不同的组织发展顾问,都决定了没有一场战略共创会是相同的。然而,万变不理其宗的是“认清形势、认清自己、共同看见、行动承诺”。


第一,认清形势。


第二,认清自己。


"SWOT"就是一个非常有效的分析工具


我们先将所有参与者分成


“业务单位内部管理层”和“与他们有紧密合作的外部管理层”


分别对该业务单位进行“SWOT”讨论然后再将双方的结果张贴到一起,反复辩论,摆事实,讲道理,最终形成确认版的“SWOT”结果。


第三,共同看见。


当最接近事实的“SWOT”信息呈现在大家面前的时候,唯一的差别就在于大家怎么理解这些事实


是“垂头丧气”还是“奋勇前行“?


我们将S-O,S-T,W-O,W-T,分别连接,描绘不同的战略路径,共同思考未来三年的蓝图


第四,行动承诺。


所谓”千里之行,始于足下“。有了未来三年的蓝图作为激励,我们就有参照与动力去落地明年的行动承诺。


注意,这里的行动承诺,必须要符合”SMART“原则,才具备可操作性。前文所提到的“鱼缸会议”及“SWOT”分析操作方法,请参见文字版的工具介绍。


战略共创过程中的三大引导心法。






01


邀请参与者进入主题场域。


战略固然重要,但也不是管理层天天执行的话题。


刚开始时,我会在现场布置众多“战略”元素,让大家进入讨论战略话题的状态。切入正题之前,我邀请大家花足够的时间来阅读、交流、思辨“谈战略,我们到底应该谈些什么“,然后才真正进入业务话题,谈自己的战略内容。给大家的建议是,进入话题的节奏非常重要,好的开始会为后面的讨论铺平道路。


02


适时对参与者进行高质量干预。


真正有产出的战略共创会一定需要OD顾问现场的高质量干预。


不对讨论中所产生的业务观点进行对错判断,但需要时刻对团队讨论时的能量状态保持觉察,当发现有人选择沉默或对关键话题展现出犹豫或群体默契的时候,OD顾问要善于调整节奏,用问题及时让团队也能觉察与调整。适时的高质量干预,能让参与者时刻保持聚焦的能量状态。


03


紧扣目标实现来推动。


没有一个战略是容易实现的。特别是在战略路径逐渐清晰的过程中,落地执行,目标承诺等”最后一公里“的动作将是非常挑战的事情。此时,OD顾问一定要保持高能量状态,坚持”SMART“等原则来不断澄清分解后的业务目标,因为,越清楚,越共识,越可行。


三大心法,分别关注有效的开场;保持所有人的参与能量;对工作坊的结果负责,类似于行文的“起承转合”。


如何和员工们达成共识






孙子兵法说:“上下同欲者胜。”最大程度地与执行层步调一致,是组织对战略落地的最大保障。


回到之前经历的真实案例,我们从两个纬度来推动发生:


首先是场景搭建,在工作场地通过漫画版的海报张贴、视频播放等易于接受的形式先让全体员工感受到战略重点有哪些,变化在哪里,员工如何参与等事项,全面沟通,让员工真正“知道”关键信息。


其次是各子业务部门的“战略承接工作坊”:设计思路上,既有与整体业务战略共创一脉相承之处,如:分享战略生成的故事


分解必要的战略行动到部门层面。不同的地方在于,每个部门各有不同的战略侧重点,如:质量管理团队更关注质量战略落地,而生产部门自然会更留意产品的订单数量及工艺路线等


所以,每一场战略承接工作坊都会带有不同的主题,同样也需要不同的“内外部利益相关者”更深入的分享讨论。最终目的,就是让员工们都能将战略与自己的工作联系起来


不仅“知道”,还要明白如何努力去“做到”


小结一下,战略的共创及宣贯,OD顾问的作用非常重要:


深度的业务陪伴使OD顾问更有手感,而不仅仅停留在引导工具的堆砌;


OD顾问对现场互动质量的干预更能使参与者聚焦于关键话题,推动高效结果的达成;


而后期的落地与承接,OD顾问与项目团队的整体配合,更直接关系到沟通质量的好坏。


一直为网友的需求而努力相关推荐